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您知道為什麼您跟銀行貸款都無法通過嗎？
其實銀行貸款要過件有一些因素存在著
最重要的幾個因素
1. 負債比過高(負債大於薪水的22倍以上)
2. 無任何銀行往來紀錄 (銀行小白)
3. 個人信用不良
4. 當親友的保人
5. 聯徵次數過多

這些因素基本上將會導致

您在任何一家銀行想要進行任何貸款都被拒絕
甚至於有一些是銀行界裡的潛規則，

讓你不知道貸款沒過究竟是什麼原因
這邊就來告訴你哪些潛規則
比如說罰單逾期未繳、信用卡遲繳紀錄、有刑事案件紀錄、

銀行間互相照會告知

這些都是業界裡不會說出的秘密。
重點是，

這些紀錄並不是立即就可以彌補取消的，

又當您急著用錢貸款時。
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親媽提議棄屍 3歲女童遭刺虐殺餵毒死施虐男一審逃死

一名3歲彭姓女童，在去年6月間，被母親的友人陳姓男子餵食毒品致死後還棄屍；案經南投地院法官審結，依妨害幼童發育罪、故意對兒童犯殺人罪，判處無期徒刑，褫奪公權終身；遺棄屍體罪部分處有期徒刑1年10月，應執行無期徒刑，褫奪公權終身。判決書中指出，被告陳姓男子與女童生母為朋友，因此經常獨自帶女童出門，竟利用相處之機會凌虐，陸續在南投市、台中市，持用不明器物毆打女童頭部，致顱骨骨折；以尖狀物戳刺女童大腿，以木板毆打女童，還用土黃色膠帶纏繞女童頭部及眼睛；以鐵尺及鞋拔敲打女童手、腳及臀部，再要求女童以俗稱「趴拱橋」（即手、腳貼地，臀部往上，身體呈倒V字型）方式罰站凌虐，妨害身心健全發展。陳姓男子長期吸毒，去年6月對女童餵食安非他命及FM2，致女童因毒品作用，造成呼吸功能抑制而窒息死亡。陳姓男子在餵食毒品導致女童死亡後，聯繫蔡姓友人及女童彭姓生母商討如何處理遺體，唯恐死因被警方發現，3人竟共同將女童遺體運至南投縣名間鄉被告親戚住處內藏放，又恐因味道遭人發覺，改將女童遺體掩埋在樹下。陳姓男子針對犯罪事實部分，都否認犯行；法官院審酌被告對於稚齡幼童，動輒毆打、體罰等，將女童當成私人物品發洩情緒，造成女童恐懼及身體受傷，甚至餵食毒品導致窒息身亡，惡性可謂重大；且被告犯罪後否認犯行，於警詢及偵查中蓄意捏造女童死因，故意誤導檢警偵辦方向，自應嚴予懲處。★中時新聞網關心您：保護自己、遠離毒品！★中時新聞網關心您，尊重身體自主權！請撥打113、110。★中時新聞網關心您，有家暴事件請打113保護專線。

Delta病毒肆虐俄國單日病歿人數連3天創新高

揭密聯亞生技》70歲王長怡人脈、金脈驚人號召力！旗下興櫃聯亞藥股價30元衝220元一文解讀投資人沒看清的真相

6月27日周日傍晚，對台灣防疫來說是至關重大時刻。繼高端疫苗後，另一支國產疫苗——聯亞生技舉行COVID-19疫苗（UB-612）二期臨床試驗期中分析報告記者會，攸關台灣政府預採購500萬劑新冠疫苗的結果。記者會上，戴著口罩的聯亞藥業副總兼發言人范瀛云不疾不徐表示，根據一、二期結果，顯示UB-612疫苗有良好的「安全性」及「耐受性」，且具優異「免疫原性反應」。緊接著，范瀛云像念稿一樣地平靜地宣布：「聯亞生技將於6月底，遞交期中分析報告及其他技術文件至食藥署，進行緊急使用授權（EUA）審查，並加速推動印度1萬1000名受試者之第三期臨床試驗。」一位上市公司研發主管表示：「目前看起來效價是比高端（疫苗）低，但我還是希望聯亞能成功，因為如果成功了，這會是全球第一個只用部分棘蛋白做出來的疫苗，也能驗證聯亞自己的合成胜肽技術。」聯亞生技集團自1983年成立以來，一直想以創辦人王長怡發明、結合化學胜肽與免疫原理的專利技術開發疫苗和藥物，可惜至今還沒有任何打在人體的疫苗上市。就在距離EUA審查只距一步之遙時刻，聯亞疫苗爭議卻開始出現。6月23日上興櫃的聯亞藥公司，一日股價暴漲逾6倍，從30元衝上220元。投資人激情追捧，後來才發現，聯亞藥並非開發疫苗主體（與衛福部簽約預採購合約是聯亞生技），而是未來疫苗生產時，負責後段針劑充填代工的角色。當時有媒體公布，聯亞已拿到台灣友邦巴拉圭100萬劑疫苗訂單，讓聯亞藥跳出來澄清，簽約主體是聯亞集團設在美國的另一家公司Vaxxinity。如此一來，大家才發現，原來講了很久的國產疫苗聯亞生技，居然不是簽約主體，甚至在公司發布新聞稿上，拿了政府3.79億元臨床試驗補助的聯亞生技，連專利權都沒有。如果沒有，可以說是國產疫苗嗎？大家霧裡看花，更不用說，路透報導國際傭兵組織「黑水國際」創辦人普林斯（Erik Prince）介入Vaxxinity的疫苗分銷，更讓聯亞集團蒙上一層神祕色彩。究竟聯亞如何變成今日規模？若要抽絲剝繭解密聯亞集團，得先從它的創辦人王長怡說起。台裔科學家　發明「胜肽抗原」技術平台抗病毒今年70歲的王長怡，從台大化學系畢業，隔年赴美求學後，就在美國開展生技事業。1974年，她去紐約洛克菲勒大學攻讀生物醫學博士，在諾貝爾化學獎得主的梅里菲爾德（Robert Bruce Merrifield）實驗室裡，學到「固相胜肽合成化學」（solid-phase peptide chemistry）。梅里菲爾德傳授的「胜肽合成」技術，也成為王長怡此後創業多年的「立身之本」。1983年，恰好是女兒胡世一出生那年，王長怡和丈夫胡毅安創立聯合生物醫學（UBI），也就是現在聯亞集團最上層的母公司，公司目標放在「高精準設計疫苗」與「單株抗體藥物」的研究、開發與商業化應用。1998年，政府拿出14億元，持股約4成，UBI則拿出專利、股票及現金，持股6成，共同成立聯亞生技，做為王長怡的台灣發展基地。雖然UBI並未對外公布股東結構，但查閱聯亞轉投資的申聯生物在2019年的招股書中所揭露的股東資訊，可發現UBI的持股高達7成由王家4人所掌握。其中，王長怡是最大股東，持股35.78％；其次是曾任摩根大通、有投行經驗的王長怡女婿芮斯（Lou Reese），持股20.47％；至於王長怡的丈夫兼事業夥伴胡毅安，持股10.27％；而胡世一排名第6，持股6.06％。打關鍵一役　UB-612攸關台灣生技產業拚國際盃一位聯亞集團的股東透露，對王長怡來說，美國UBI和台灣聯亞生技，都是她的家族握有5成以上股權、自己說了算的公司，她把這兩家公司當成自己的2個小孩，「兄弟互相幫忙很正常。」據他了解，聯亞生技股東之一國發基金，就曾多次要求她要把「兄弟」間合作案子的權利義務講清楚。有一次，聯亞生技董事會討論一件跟美國UBI技術合作案時，就以王長怡是利益關係人必須迴避此案；而國發基金要求「雙方權利義務寫清楚」才通過，讓她上了一堂「震撼教育課」。這位股東強調：「現在公司股東愈來愈多，她對公司治理的概念已經好很多。」回到聯亞這支UB-612疫苗的爭議，專利權究竟歸屬於美國的Vaxxinity？還是台灣的聯亞生技？或者可能是共有，但分別享有的權利是多少？據本刊掌握消息，聯亞的疫苗權利可拆分成3部分，技術權、生產權與行銷權，技術（專利）權確實如市場傳言，由美國UBI掌握（亦授權給Vaxxinity）；「生產權」在台灣的聯生藥跟聯亞藥；至於「行銷權」，海外地區在Vaxxinity，台灣則由聯亞生技取得。雖然在二期臨床分析報告後，神祕的聯亞集團仍留下了許多謎團，但眼下台灣民眾最關注的，恐怕也是聯亞當前最大的挑戰——UB-612究竟能否順利通過EUA的審核？迫在眉睫的EUA審查，與未來三期臨床試驗的成敗，不僅攸關台灣生技產業能否成功走向國際，無疑也是聯亞集團及王長怡個人，能否向外界成功證明自己的關鍵一役。更多內容，請參閱最新一期《今周刊》(第1280期)文章來源：今周刊

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打破組織的成規

英國哈利王子的母親戴安娜王妃，跟太太梅根（Meghan Markle）擁有一個共同點：跟英國皇室格格不入。婆媳兩人都嫁入皇室，但是個人特質鮮明，後來成為了局外人。這並不是英國皇室獨有的問題，而是組織生活中黑暗的一面。學者賈瑞特（Michael Jarrett），於歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）撰文指出，組織有自己深深埋藏的信念、做法跟基本假設，這些東西把局內人連結在一起，並且排擠局外人。這些東西存在的根本往往被忽略或否認，導致組織看不清楚問題，也無法解決問題。麻省理工學院（ＭＩＴ）知名組織學者雪恩（Edgar Schein）曾提出，組織在不斷解決外部適應與內部整合問題的過程中，會學到一套基本的假設。因為這些假設確實足以解決問題，因此被視為是有效的方法。也因此，有新成員加入時，組織會教他們這些所謂「正確的方法」，去理解、去思考、去感覺問題。基本假設深深埋在組織當中，成員甚至沒有意識到大家共享這些信念。因為基本假設是如此理所當然，一旦出現有人意見不同，就會被視為局外人，遭到大家排擠，並且常常成為代罪羔羊。這絕對不是英國皇室獨有的問題。賈瑞特指出，即便組織有能力意識到，內部確實存在一套基本假設，也不容易去除這些假設。改變會帶來焦慮與威脅，人們自然會產生防禦心態。只是在表面上規定支持多元與包容，對於組織突破基本假設的限制，不會產生什麼效果。他建議企業運用以下三個方法，面對更深層的結構與基本假設：1.指出大家所知道的事情。英國精神分析學家博拉斯（Christopher Bollas）提出「不思之知」（unthought known）的概念。運用在組織中，就是那些成員們同意掃到地毯下、不去正視的事物。把這些相當於「公開的秘密」攤到陽光下，乍看會覺得多此一舉，因為這是大家都知道的「事實」。然而如果成員漸漸獲得鼓勵，能夠釋放禁忌，公開承認問題的存在，即為改變的開端。2.幫衝突劃重點。組織會傾向於避免衝突，然而衝突可能是轉變的契機。不要再把重心放在解決衝突，取而代之，拆開表象，找出衝突底下真正的原因。3.參與看似瘋狂的行為。不按照組織基本假設所做的事，很容易被視為「瘋狂」，因為一直以來，「我們公司」都不是這樣做的。然而這種看似瘋狂的行為，提供了組織自我檢視的機會。如果下定決心做出真正的改變，高階主管就應該學習包容這些行為。(本文摘自《EMBA 世界經理文摘 419期》)文章來源：EMBA雜誌

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